少做事、把事做到極緻，才是最好的策略

四年半前，小(xiǎo)米在中(zhōng)關村(cūn)創業，那一(yī)天，我(wǒ)們十來個人一(yī)起喝(hē)了一(yī)碗小(xiǎo)米粥就開(kāi)始創業。後來，很多人問我(wǒ)，你們爲什麽叫“小(xiǎo)米科技”？我(wǒ)說，我(wǒ)們就是希望用“小(xiǎo)米加步槍”的精神開(kāi)始新一(yī)輪的創業。還記得我(wǒ)們去(qù)工(gōng)商(shāng)局注冊“小(xiǎo)米科技”時，他們問我(wǒ)，你們是不是要做新型農業？我(wǒ)們說是，所以我(wǒ)們就成了小(xiǎo)米科技。

我(wǒ)們的産品是三年前這個時間段上市的，這三年來我(wǒ)們總共隻發布了6款手機，三年前的10月底，我(wǒ)們發布了小(xiǎo)米1，兩年前我(wǒ)們發布了小(xiǎo)米2，去(qù)年我(wǒ)們發布了小(xiǎo)米3，這中(zhōng)間我(wǒ)們發布了紅米和紅米Note，前不久發布了小(xiǎo)米4。到今天爲止，四年半時間我(wǒ)們發布了6款手機，相當于每年隻做了一(yī)款半手機。今天在市場上還在賣的隻有4款手機，小(xiǎo)米3、小(xiǎo)米4、紅米、紅米Note。可能一(yī)般的消費(fèi)者不知(zhī)道這意味着什麽，作爲一(yī)個手機廠商(shāng)，你們所知(zhī)道的除蘋果之外(wài)，絕大(dà)部分(fēn)的手機巨頭，每年都要做50到100款手機，你永遠不可能記住每年他們上市的那些型号叫什麽。

三年前我(wǒ)曾做了一(yī)個回顧，過去(qù)20年我(wǒ)用了多少手機，每個手機是什麽型号。我(wǒ)是一(yī)個手機發燒友，我(wǒ)想了三、四個小(xiǎo)時，有幾部手機我(wǒ)死活想不起來産品型号，後來我(wǒ)在網上查了半天也想不起來。大(dà)家信奉的是“機海戰術”——總有一(yī)款手機适合你。三年前我(wǒ)做手機的時候就這樣想，我(wǒ)能不能隻做幾款手機，爲非常在乎性能、體(tǐ)驗的20到30歲的理工(gōng)科男生(shēng)做一(yī)款手機，讓他們發自内心喜歡這個東西？有了這個想法，我(wǒ)們就想把每款手機認真做好。少做一(yī)點事情，把這些事情做到極緻，就是最好的策略。我(wǒ)們發布小(xiǎo)米4的時候再看最初做的5款手機，都是爆款，這說明什麽？當你要做的事情更少的時候，你才真正有更多的精力把它做好。

我(wǒ)賣的每一(yī)款手機我(wǒ)包裏都有，幾乎每天拿出來用用看，看它好在哪裏、不好在哪裏。去(qù)年7月份發布紅米，到現在已經賣出了2500萬部。前不久我(wǒ)又(yòu)拿了一(yī)部量産版用，想看看一(yī)年半前的手機現在用起來感覺如何，事實證明用起來還是非常好。當你每年做50到100款手機的時候，你不可能認真用自己的産品，如果你自己的産品都沒有用過，你賣給消費(fèi)者的時候，就不知(zhī)道他們的感受是什麽樣的。

正是因爲我(wǒ)們很專注地隻做了6款手機，達成了什麽奇迹？我(wǒ)們2011年底上市，剛上市兩個月就做到5.5億人民币，2012年上半年、下(xià)半年我(wǒ)們以每半年爲一(yī)個曲線，它是一(yī)個近乎完美的增長曲線。2012年全年126億人民币，去(qù)年全年330億人民币，我(wǒ)們成爲全球創業公司裏面最快到10億美金的公司，最快銷售額到100億美金的公司，它像一(yī)個完美曲線一(yī)樣地在增長。

昨天（30日）還有幾家國際權威調查機構發布的一(yī)個數字，讓我(wǒ)自己也有意外(wài)驚喜，包括IDC在内的幾家機構發布什麽了數字呢？今年三季度（7-9月），小(xiǎo)米超過三星成爲中(zhōng)國市場的老大(dà)。我(wǒ)們今天想一(yī)想，三四年時間做6款手機就到了這樣的業績表現，而且今年我(wǒ)們預計銷售額會在750億到800億，我(wǒ)覺得按照這樣的增長趨勢，明後年是有機會進入世界500強的。如果達成這個目标，也将是全球最短時間進入世界500強的企業。

小(xiǎo)米創新的地方在哪裏？

那麽這個業績的背後，很多人都關心我(wǒ)們是怎麽做到的。全世界這些知(zhī)名的商(shāng)業雜(zá)志(zhì)和咨詢公司也出了很多報告，昨天BCG（波斯頓調研公司）出的報告顯示，小(xiǎo)米也進入了全球最具創新力的50強。

小(xiǎo)米創新在什麽地方呢？到今年7月1日，小(xiǎo)米通過銷售大(dà)量的手機，形成了一(yī)個7千萬用戶群的MIUI用戶，這個系統的好處就是小(xiǎo)米最大(dà)的創新點。它源于一(yī)個樸素的想法，在我(wǒ)參與金山軟件的創辦的時候，有機會見到諾基亞、摩托羅拉他們全球研發的老大(dà)，我(wǒ)就将原來用諾基亞、摩托羅拉時感到的不方便的地方告訴他們，提出修改意見，他們聽(tīng)完以後覺得有道理，可是我(wǒ)永遠沒有見到他們改過。我(wǒ)自認爲不是普通發燒友，我(wǒ)經營幾千人的軟件公司，自己就在做這個，我(wǒ)提的意見肯定不是外(wài)行的意見。

所以我(wǒ)就在想，我(wǒ)能不能做一(yī)款手機，如果你有意見，告訴我(wǒ)。如果我(wǒ)覺得有道理，我(wǒ)可不可以立刻就添到我(wǒ)的手機裏面？我(wǒ)就是用這樣的想法開(kāi)始做MIUI。我(wǒ)給MIUI定了一(yī)個要求，我(wǒ)們需要每一(yī)個星期發布一(yī)個新的版本，這樣你提出的意見隻要合理，我(wǒ)一(yī)周之内就能改。可能大(dà)家對一(yī)星期出一(yī)個操作系統沒有概念，像Windows是5年發一(yī)個新的版本，操作系統一(yī)星期發一(yī)個版本是空前的難題，難在什麽地方？如果操作系統不做足夠完備的測試，萬一(yī)有Bug，啓動不了怎麽辦？幾千萬的手機用戶就用不了手機。所以傳統上，做操作系統要花很長時間測試，所以發布周期非常長。小(xiǎo)米最大(dà)的創新就是每周能發布一(yī)個操作。

有這個技術支撐之後可以做什麽？可以在網上号召上百萬人提意見，然後通過各種機制篩選出有價值的建議，把這些建議做到産品裏。如果覺得不好可以一(yī)直改，改到你滿意爲止。

有人問這個手機好在什麽地方？其實小(xiǎo)米在設計理念上是“集大(dà)成設計”，裏面有非常多細微設計很實用。我(wǒ)給大(dà)家舉一(yī)個小(xiǎo)例子，當你來了一(yī)個陌生(shēng)電話(huà)，系統會告訴你這個電話(huà)是送貨員(yuán)還是中(zhōng)介機構，是推銷還是騷擾電話(huà)，或是騙子，這樣你就可以選擇接還是不接。如果是送貨員(yuán)，甚至有送貨員(yuán)叫什麽，送貨員(yuán)的照片，這個功能最早是在小(xiǎo)米手機上出現的。

我(wǒ)有一(yī)次給領導彙報，談到手機他說最麻煩的是他得7*24小(xiǎo)時開(kāi)機，晚上來一(yī)個騷擾電話(huà)就經常睡不好。我(wǒ)說這個簡單，我(wǒ)們加一(yī)個功能，晚上睡覺的時候隻接VIP電話(huà)，指定幾個人可以打進來，其他的人不接通就行了。這個功能他覺得非常好。我(wǒ)有一(yī)次見韓寒，他說你能不能開(kāi)發一(yī)個功能，隻接我(wǒ)通訊錄裏的電話(huà)？我(wǒ)說這個好，我(wǒ)加了一(yī)個功能，隻接通訊錄裏的電話(huà)。

我(wǒ)們就是這樣一(yī)點點把各種功能做進去(qù)，讓你用時的體(tǐ)驗遠超你想象。

最大(dà)限度的把用戶的力量和智慧調動在一(yī)起

小(xiǎo)米就是一(yī)點一(yī)滴把大(dà)家的意見彙聚在一(yī)起，最大(dà)限度的把大(dà)家的力量和智慧調動在一(yī)起做這款手機。我(wǒ)們做完了以後，在國際上很快就有一(yī)定的知(zhī)名度，我(wǒ)們國際粉絲起來之後，他們幫我(wǒ)們在全球推廣，包我(wǒ)們做各國的語言版本，甚至把MIUI系統移植到各種手機上，現在MIUI能支持180款手機都是這些愛好者幹的。

所以我(wǒ)們在網上彙聚了幾百萬人幫我(wǒ)們做這件事情，我(wǒ)們的産品不僅僅是小(xiǎo)米的心血，也是數百萬米粉一(yī)起貢獻的作品。這種模式我(wǒ)們叫做“參與感”，怎麽把用戶拉過來和你一(yī)起做事情，首先是可以幫助你把産品做好，其次更重要的是因爲用戶參與了這件事情，他有很大(dà)的成就感，他會心甘情願地幫助你把這款手機推薦給他的同學、朋友、家人、同事，他就成了小(xiǎo)米的一(yī)分(fēn)子。

它有點像于“群衆路線”，一(yī)切爲了群衆，一(yī)切依靠群衆，從群衆中(zhōng)來，到群衆中(zhōng)去(qù)。如果你這麽去(qù)想的時候就理解了我(wǒ)們一(yī)再談的“參與感”是什麽樣的東西。爲什麽“參與感”有如此大(dà)的威力？因爲我(wǒ)們跟消費(fèi)者是朋友，我(wǒ)們一(yī)個小(xiǎo)公司三、四年前十來個人，什麽都沒有，但是我(wǒ)們有跟大(dà)家做朋友的态度，有願意不斷改善、快速改進的能力，我(wǒ)們就一(yī)步一(yī)步火(huǒ)箭般地成長。

做小(xiǎo)米，我(wǒ)當時是怎麽想的？

我(wǒ)覺得，夢想對一(yī)個人還是非常重要的，因爲有夢想的話(huà)你才能夠堅持幾十年不動搖，孜孜不倦的去(qù)追求。

我(wǒ)覺得改變自己這一(yī)生(shēng)其實是一(yī)件很簡單的事情，1987年，我(wǒ)上大(dà)一(yī)的時候，看了一(yī)本叫《矽谷之火(huǒ)》的書(shū)。看完之後，我(wǒ)激動地在學校操場裏一(yī)遍遍地走，久久難以抑制内心的激動，那本書(shū)講的是像喬布斯這樣的矽谷英雄的創業故事，我(wǒ)在想怎麽讓我(wǒ)的人生(shēng)與衆不同？我(wǒ)們中(zhōng)國人能不能辦一(yī)個世界級偉大(dà)的公司？從那時起我(wǒ)就奠定了自己的奮鬥目标，所以在大(dà)學期間就給自己定了很多很苛刻的目标，然後去(qù)完成，并參與金山軟件的創辦，做了很多事情。

2007年金山上市之後我(wǒ)就基本上“退休了”，因爲在金山創業那麽多年特别特别辛苦，金山上市以後我(wǒ)覺得自己的責任和使命也到了一(yī)個階段，希望休整一(yī)段時間。休整了幾年以後，很多人都勸我(wǒ)是不是能再幹一(yī)點事情，我(wǒ)自己一(yī)直沒有下(xià)定決心。在我(wǒ)40歲的時候，有一(yī)天從夢中(zhōng)醒來，我(wǒ)問我(wǒ)自己我(wǒ)還有沒有勇氣去(qù)追尋内心的夢想，當時我(wǒ)負擔最重的是什麽？是事業小(xiǎo)有所成，而且也帶了一(yī)幫兄弟(dì)們做得不錯，如果我(wǒ)自己創業砸了怎麽辦？面子上有點過不去(qù)，因爲創業時間越長其實對創業越來越敬畏，覺得創業90%的公司都會關門，我(wǒ)覺得我(wǒ)自己也不例外(wài)，我(wǒ)做不下(xià)去(qù)關門了多丢人，而且當時很多媒體(tǐ)給我(wǒ)封了一(yī)個“創業導師”，其實我(wǒ)最煩“創業導師”這個說法，把你封成導師你還怎麽創業，所以我(wǒ)當時心裏負擔很重。

後來我(wǒ)想了一(yī)個小(xiǎo)方法、小(xiǎo)技巧，來解決我(wǒ)内心的壓力。我(wǒ)在想，要不咱們低調一(yī)點，幹一(yī)個小(xiǎo)公司，反正誰也不說，打死也不說，偷偷摸摸幹，幹得差不多了再說這個公司是我(wǒ)幹的，于是就有了小(xiǎo)米，在初期的一(yī)年半裏面其實沒有幾個人知(zhī)道小(xiǎo)米科技是做什麽的，也不知(zhī)道是誰做的，極其極其低調，在初期我(wǒ)們内部全是研發團隊，我(wǒ)們隻相信口碑。

我(wǒ)記得MIUI第一(yī)版發布的時候，我(wǒ)們在互聯網上隻找到了100個人願意試用。很多人了解小(xiǎo)米的曆史是從小(xiǎo)米手機發布之後，其實四年半前我(wǒ)們就跟中(zhōng)關村(cūn)一(yī)個普通創業公司一(yī)樣，做出來的産品也沒有人關注，剛開(kāi)始隻有100人用，我(wǒ)說：“隻有100個人用，我(wǒ)們能不能把這100個人伺候好，讓他們覺得這東西好，讓他們覺得好用，讓他們的朋友來用，口口相傳。”結果第二個星期就有200人用，第三個星期就有400人，第四個星期就有800人用，小(xiǎo)米手機發布的時候全球已經50萬人使用了。也就是說小(xiǎo)米手機在發布之前，就已經有50萬人的鐵杆粉絲了，很多人忽略了小(xiǎo)米在初期一(yī)年半做的事情。這就是我(wǒ)們爲什麽對口碑極其在意，不斷聽(tīng)取意見，不斷叠代不斷改善，慢(màn)慢(màn)來，一(yī)步步做，到了今天的這個樣子。

百年企業同仁堂給我(wǒ)的啓發

我(wǒ)在辦小(xiǎo)米的時候，我(wǒ)就想我(wǒ)們有沒有機會把它辦成世界級的偉大(dà)公司。換句話(huà)說，我(wǒ)們甚至有沒有可能辦成百年公司，百年基業。不少企業家都在談百年基業，金山軟件已經幹了25年，我(wǒ)知(zhī)道百年基業是非常不容易的，尤其在中(zhōng)國，我(wǒ)甚至不相信在中(zhōng)國有人能幹過百年。我(wǒ)帶着這個問題研究了一(yī)下(xià)，我(wǒ)發現居然有幾個公司幹了百年，大(dà)家知(zhī)道是哪幾個公司嗎(ma)？有三四家，最出名的叫“同仁堂”。我(wǒ)這一(yī)研究不要緊，發現同仁堂不是100年，是340年，跨越了幾個朝代，經曆了多少輪戰火(huǒ)還能活下(xià)來，我(wǒ)就很好奇憑什麽？

我(wǒ)認爲同仁堂能做百年，最最重要的事情是同仁堂的創始人講的幾句話(huà)：“品味雖貴必不敢減物(wù)力，炮制雖繁必不敢省人工(gōng)。”第一(yī)句就是不要偷工(gōng)減料，第二句就是工(gōng)作不偷懶，這兩句話(huà)合在一(yī)起就是“貨真價實”。在我(wǒ)們今天這個社會，做到貨真價實不容易，這些問題是怎麽造成的？我(wǒ)覺得核心問題是我(wǒ)們能不能堅信“貨真價實”。

我(wǒ)相信絕大(dà)部分(fēn)的創業者和企業家都希望做到貨真價實，那爲什麽他們的企業做不到百年，文化傳承爲什麽傳不下(xià)來？同仁堂還有第二句話(huà)：“修合無人見，存心有天知(zhī)。”意思是你做的事情沒有人知(zhī)道，但是上天知(zhī)道。所以用這種約束力讓同仁堂代代相傳，秉承了“貨真價實”的這種經營理念。這是我(wǒ)在辦小(xiǎo)米之前琢磨最多的一(yī)家公司，給了我(wǒ)很大(dà)的啓發。

好品質是花錢花精力找最好的人才做出來的

我(wǒ)們中(zhōng)國産品便宜，爲什麽感覺質量很差？我(wǒ)們能不能竭盡全力做好産品？

我(wǒ)在做小(xiǎo)米手機的時候全部用的是最貴的原材料，最貴的供應商(shāng)，最貴的組裝廠。哪怕像現在賣699元的紅米也都是富士康生(shēng)産的，可能大(dà)家不知(zhī)道富士康生(shēng)産意味着什麽，至少對我(wǒ)來說加工(gōng)成本貴了一(yī)倍。爲什麽？其實規律是，貴的東西絕大(dà)部分(fēn)的可能性是它的質量要好很多。

我(wǒ)們到工(gōng)廠和供應鏈看的時候，品質管理、加工(gōng)細節、做工(gōng)會遙遙領先。我(wǒ)們剛開(kāi)始做手機的時候，處理器全部買的高通最貴的處理器，包括所有配置都選的最高端的。當時絕大(dà)部分(fēn)國産手機公司都是做幾百塊錢的手機，很多人是怎麽便宜怎麽來，我(wǒ)們在進入這個市場的時候，因爲每一(yī)個手機都是給我(wǒ)自己做的，我(wǒ)一(yī)定要叫它好用。所以我(wǒ)在想，我(wǒ)們隻有向蘋果和三星學習，用全球最好的供應鏈、最好的原材料、最好的工(gōng)廠，才有機會做出最好的手機。這句話(huà)我(wǒ)可以展開(kāi)說得更透，隻有用最好的供應商(shāng)，最好的原材料，最好的加工(gōng)廠，才有機會做出最好的手機。

很多人就說，你們都用最好的，但是你們手機比iPhone差很遠，這也沒錯。我(wǒ)去(qù)年也是在一(yī)個會上做過調查，有多少人用過小(xiǎo)米手機，現場隻有三四個人舉手，多少人用過蘋果手機？結果大(dà)多數人用過。這個問題在什麽地方？我(wǒ)們和蘋果的差距還真的差很遠，我(wǒ)們需要一(yī)代一(yī)代的進步，三年前發布小(xiǎo)米1手機，幾個月前發布小(xiǎo)米4手機，我(wǒ)覺得小(xiǎo)米4手機已經接近國際頂級水平，并且我(wǒ)有足夠的自信告訴大(dà)家，相信小(xiǎo)米的下(xià)一(yī)代還會往前走一(yī)大(dà)步。

所以，我(wǒ)覺得，好的品質是花錢花精力找最好的人才有機會做出來的。

海底撈爲何能讓我(wǒ)歎爲觀止？

我(wǒ)第二個參考的公司是誰？

我(wǒ)有一(yī)次在機場買了一(yī)本書(shū)《海底撈你學不會》，我(wǒ)覺得我(wǒ)學會了，爲了驗證我(wǒ)有沒有學會我(wǒ)還專門吃了幾次海底撈，去(qù)完以後真的歎爲觀止。

我(wǒ)最震撼的是什麽？

海底撈的裝修很一(yī)般，店(diàn)的位置也很一(yī)般，但是它有一(yī)點點非常不一(yī)樣的感受，它的服務員(yuán)非常熱情，非常親切，讓你都覺得整個餐館都很好。有一(yī)次吃飯我(wǒ)就問那個服務員(yuán)，你整天那麽樂爲什麽？你不就做個服務員(yuán)嗎(ma)，結果給人教訓了一(yī)頓。人家說我(wǒ)40幾歲的下(xià)崗女工(gōng)找不到工(gōng)作，海底撈一(yī)個月給我(wǒ)四千多工(gōng)資(zī)，我(wǒ)睡覺做夢都會笑醒。

那句話(huà)真給我(wǒ)震住了，就是海底撈對員(yuán)工(gōng)很好，員(yuán)工(gōng)在公司感覺很好的時候他對客戶就完全不同。海底撈最重要的還有，就是海底撈的口碑非常強大(dà)，強大(dà)到什麽程度呢？

網上有一(yī)個段子，說去(qù)海底撈吃飯，吃完飯人家上了一(yī)個果盤，果盤切的西瓜，沒吃完結賬的時候問服務員(yuán)能不能帶走，服務員(yuán)說不能帶。其實很多餐館都說是不能帶的，結完賬以後這個服務員(yuán)送了整個西瓜給他，說切開(kāi)的西瓜帶回去(qù)不衛生(shēng)，我(wǒ)給你整個西瓜得了。所以我(wǒ)每次去(qù)海底撈吃飯都想打包一(yī)個西瓜。

其實它講的是超預期，就是你要的不過就是剩下(xià)來切開(kāi)的幾塊西瓜，人家給你整個西瓜，是不是遠遠超出了你的預期？

所以，口碑的核心不簡單是好産品有口碑，或者又(yòu)好又(yòu)便宜的産品有口碑，有口碑的其實是超出消費(fèi)者的預期！海底撈就是和用戶做朋友，超出用戶預期。

防僞的秘訣

我(wǒ)們剛才講到貨真價實，中(zhōng)國最難的就是解決假貨問題。現在火(huǒ)車(chē)上有賣小(xiǎo)米充電寶的，大(dà)學宿舍裏有賣小(xiǎo)米充電寶的，廣場上擺攤的有賣小(xiǎo)米充電寶的，全是假的！前一(yī)段時間，央視還報道了小(xiǎo)米充電寶質量不過關的問題，結果我(wǒ)們去(qù)找央視和質檢總局，發現全部都是假貨。就是這樣，紫米科技用最好的電芯、最好的工(gōng)藝來做充電寶。今年預計銷售額大(dà)概在15億人民币（去(qù)年8月是零）。至于小(xiǎo)米耳機，做耳機這個公司是去(qù)年3月份創辦的，在去(qù)年10月份上市，今年大(dà)概有10億銷售額。

隻有專注，并且做到極緻，你才有機會做到世界第一(yī)。

現在還需要做什麽呢？防僞。怎麽才能讓用戶檢測是真的還是假的呢？其實就是要做到專注和極緻。

小(xiǎo)米的夢想：帶動中(zhōng)國企業在各自領域成爲世界第一(yī)

小(xiǎo)米用中(zhōng)國産地成本價，用中(zhōng)國最優質的産品，造福全世界，造福全人類。所以光小(xiǎo)米一(yī)家不夠，我(wǒ)們應該像當年索尼帶動日本整個工(gōng)業一(yī)樣，讓中(zhōng)國所有産品都變得更加優質。所以，去(qù)年年初我(wǒ)有了這個計劃。

我(wǒ)們未來的目标是什麽？從去(qù)年年初開(kāi)始，我(wǒ)們的目标就是帶動一(yī)百家這樣的企業一(yī)起成長，一(yī)起在中(zhōng)國做大(dà)，一(yī)起揚帆出海，成爲全球企業。

在今年7月份，我(wǒ)們講到當初創辦小(xiǎo)米時的夢想，這個夢想四年前還不敢講。所以我(wǒ)們的夢想是什麽呢？我(wǒ)們的夢想就是“星辰大(dà)海”——我(wǒ)們要把全球看成我(wǒ)們的市場，我(wǒ)們希望帶動中(zhōng)國企業在各自的領域成爲世界第一(yī)，這就是我(wǒ)們的目标。

我(wǒ)真的沒有想到隻用了三年時間我(wǒ)們就成了世界前三，我(wǒ)以爲明年才會做到世界前三，但是我(wǒ)真的相信用五到十年時間，小(xiǎo)米手機有機會成爲世界第一(yī)。而且小(xiǎo)米所帶動的周邊合作夥伴，我(wǒ)們至少會有20個世界第一(yī)。

我(wǒ)希望小(xiǎo)米的這波創業對中(zhōng)國的影響，就像三星之于韓國，索尼之于日本。我(wǒ)希望小(xiǎo)米的夢想成爲中(zhōng)國的未來，中(zhōng)國越來越多的企業在全世界範圍内崛起，成爲“優質平價”的代名詞。讓全世界享受中(zhōng)國科技創新的力量，我(wǒ)覺得這才是整個我(wǒ)做小(xiǎo)米希望對社會有點幫助的地方。

小(xiǎo)米靠什麽去(qù)搶占歐美市場？

我(wǒ)參考的第三家公司是1962年美國的沃爾瑪，别的店(diàn)每個東西要掙45%，沃爾瑪掙一(yī)半，天天平價，并且幾十年如一(yī)日。它找廢舊(jiù)的倉庫改裝，都放(fàng)在城市邊緣處，就是因爲這樣很大(dà)的倉庫，很偏僻，房租非常便宜，反過來使它的成本很低，就具備了很強的競争力，用了四十幾年，沃爾瑪成爲了世界營業額第一(yī)的公司。

Costco這個公司比沃爾瑪還要厲害，我(wǒ)們現在零售商(shāng)店(diàn)一(yī)般要有30%左右的毛利。Costco說我(wǒ)們任何東西隻掙1-14%，如果超過14%，需要找CEO批準，需要找董事會批準。Costco所有商(shāng)品的利潤都在1-14%，我(wǒ)們平均賺7%，正好打平成本，可以理解Costco基本不掙你的錢。Costco的每一(yī)樣東西有兩三個品牌，都是最好的，他們隻賺一(yī)點點，相當于幾乎就是他們的進貨價，所以看了那個東西好你覺得好你拿着就走了，不需要看價錢。有些從國外(wài)回來的人，他們幾乎所有的東西都是在Costco買的。所以像美國這樣成本這麽貴的地方，他們東西能賣這麽便宜，我(wǒ)覺得是因爲高效。

我(wǒ)們怎麽做一(yī)個好的東西讓中(zhōng)國老百姓買得起？我(wǒ)們手機業的成本到底消耗在什麽地方？我(wǒ)進手機商(shāng)店(diàn)買手機，一(yī)進去(qù)沒幾個客戶，卻有八、九個促銷員(yuán)。房租不是成本嗎(ma)？促銷員(yuán)不是成本嗎(ma)？你每買一(yī)部手機平均100元估計給促銷員(yuán)和店(diàn)面的。能不能不要渠道，不要店(diàn)面，不要促銷員(yuán)，能不能成本價直銷，全在我(wǒ)自己開(kāi)的一(yī)個小(xiǎo)店(diàn)，能賣多少是多少，把成本控制到非常低的狀态。所以發布小(xiǎo)米手機之後，我(wǒ)們辦了mi.com，在自己網站上賣，我(wǒ)們同等産品做到國際品牌1/3的價錢，國内品牌的不到一(yī)半的價錢，我(wǒ)們的成功靠大(dà)量的模式創新做的。下(xià)一(yī)步我(wǒ)們要把小(xiǎo)米網做到全球世界各地，讓世界上每個人無論國家無論民族無論膚色他們都能享受來自中(zhōng)國的科技創新。假如我(wǒ)把這件事情做成就能圓了我(wǒ)18歲的夢想，辦一(yī)個世界級的偉大(dà)公司。

我(wǒ)們就是通過這樣的方式先找了幾個市場試了一(yī)下(xià)，發現奏效。找了哪些市場呢？其實還是發達地區，去(qù)完以後我(wǒ)們在當地都成了最火(huǒ)的手機。我(wǒ)們有了自信以後，三個月前開(kāi)始強攻印度。因爲印度不一(yī)定看得起中(zhōng)國企業，他們從來沒有聽(tīng)說過小(xiǎo)米，這個很痛苦。我(wǒ)跟總裁林斌、負責國際業務的副總裁虎哥（Hugo Barra）商(shāng)量，說我(wǒ)們隻有紮根印度才能赢，第二天虎哥就背着包袱常駐印度。他去(qù)印度，我(wǒ)就說你按三年前小(xiǎo)米的模式重來一(yī)回，不需要知(zhī)名度，因爲好的産品，便宜的産品，超預期的産品不用廣告，不要知(zhī)名度，從零開(kāi)始，平地起高樓。

現在，印度人也天天排隊買小(xiǎo)米，每周都在秒，跟國内一(yī)樣。可能說到這裏大(dà)家又(yòu)罵我(wǒ)們饑餓營銷，我(wǒ)們除了極個别産品這樣以外(wài)，絕大(dà)多數的産品都是開(kāi)架銷售的。秒小(xiǎo)米4的确有困難，爲什麽？因爲工(gōng)業産品需要調試産線，一(yī)步步爬坡，這是工(gōng)業品的規律。當我(wǒ)們的産能上來以後我(wǒ)們都是開(kāi)架銷售的，所以我(wǒ)們希望一(yī)兩年時間能夠在印度排到市場第一(yī)。接着我(wǒ)們在印尼、巴西，全球大(dà)迂回，最後再做歐美，在世界範圍裏面“農村(cūn)包圍城市”。很多人說你們幹嗎(ma)不直搗黃龍，我(wǒ)覺得這裏面的原因大(dà)家都很清楚，我(wǒ)們還是需要在全世界市場練兵，最後我(wǒ)們一(yī)定會拿下(xià)歐美的，因爲世界這個環境裏面不能缺少歐美，他們也是消費(fèi)大(dà)戶，我(wǒ)們其實就是這麽布局的。

其實，小(xiǎo)米是借助了海底撈的口碑模式，堅持像同仁堂一(yī)樣貨真價實做好産品，然後像Costco和沃爾瑪一(yī)樣通過流程優化、模式創新做到質優價廉，這是小(xiǎo)米的幾個核心模式，這幾乎就是我(wǒ)們互聯網的七字訣，參與感、和用戶做朋友、口碑營銷，這就是這三家公司參考的結果。

小(xiǎo)米模式，就是用互聯網思維改造傳統産業，促進傳統産業的轉型升級。我(wǒ)認爲小(xiǎo)米模式是可複制的，可以大(dà)幅度提高市場競争力。

介紹到這裏，我(wǒ)再總結一(yī)下(xià)。我(wǒ)今天主要談到了這麽幾個内容：

第一(yī)，我(wǒ)覺得小(xiǎo)米模式的核心就是“同仁堂式”的貨真價實，“海底撈式”的超預期口碑，和沃爾瑪、好市多（Costco）高效率的模式創新，我(wǒ)覺得小(xiǎo)米模式的核心就是這三點。

第二，這一(yī)套模式能夠幫助傳統産業轉型升級，我(wǒ)們已經開(kāi)始了，中(zhōng)國市場不缺産品，但缺好産品，缺又(yòu)好又(yòu)便宜的産品，缺高客戶體(tǐ)驗的産品，極其稀缺，我(wǒ)堅信我(wǒ)們能帶動足夠的市場需求，總之我(wǒ)們讓生(shēng)活變得更美好。

我(wǒ)覺得互聯網思維能幫助中(zhōng)國的傳統産業轉型升級，最最重要的是觀念，要做優質的産品，做世界級的産品。我(wǒ)覺得通過過去(qù)三年在中(zhōng)國的實踐，如果把小(xiǎo)米的模式擴大(dà)到世界各地的話(huà)，小(xiǎo)米有機會成爲中(zhōng)國的國民品牌，代表中(zhōng)國！

互動環節

問：除了手機功能以外(wài)，在未來激烈的競争中(zhōng)，小(xiǎo)米如何取得優勢？

雷軍：小(xiǎo)米最重要的優勢就是和用戶做朋友，傾聽(tīng)用戶聲音，按照用戶的要求改善。我(wǒ)覺得隻要堅持這個特點，小(xiǎo)米就一(yī)定會在世界範圍内取勝。和用戶做朋友，邀請用戶參與，快速改進，是最關鍵的。

問：從工(gōng)業革命到信息革命，我(wǒ)覺得第三個浪潮應該是感性革命，我(wǒ)們所有的産品不是機械的，而是有情感的，未來的産品應該是感性核心，我(wǒ)希望小(xiǎo)米手機是“移動的藝術品”。

雷軍：小(xiǎo)米的八個創始人有兩個人都是設計背景，我(wǒ)做手機設計的時候，手機工(gōng)業設計和一(yī)般産品工(gōng)業設計不一(yī)樣，它今天處于技術爆炸的年代，技術限制對手機設計有非常大(dà)的限制。我(wǒ)們遇到的最大(dà)困難在哪裏？你想到了但做不到，因爲這裏面的技術含量非常高，比如大(dà)家喜歡金屬材質，它最大(dà)的問題是什麽？天線信号。我(wǒ)們都想薄，帶來的問題就是怎麽把手機拍平。國内做得很薄的手機，但電池隻有不到2000毫安的容量，隻能用半天，看起來很漂亮，但是不實用。電池科技屬于化學領域，整個IT産業進步非常快，但是電池進步非常慢(màn)，所以我(wǒ)們受到巨大(dà)的限制。當然在這樣限制的前提下(xià)，我(wǒ)覺得小(xiǎo)米作爲一(yī)個創業公司，對設計是極度重視的，我(wǒ)希望大(dà)家一(yī)步一(yī)步看到我(wǒ)們的進步和發展。

關鍵詞：雙十一(yī)

雷軍：去(qù)年阿裏邀請我(wǒ)們參加雙十一(yī)，爲了錯峰還讓我(wǒ)們晚半個小(xiǎo)時開(kāi)門，但是我(wǒ)們仍然是最快過1億的，全天銷售5.5億，第二名3.4億，遙遙領先。暢銷排行榜一(yī)到四名全是小(xiǎo)米。我(wǒ)相信今年雙十一(yī)，小(xiǎo)米的表現也不會差。

關鍵詞：黃牛黨

雷軍：小(xiǎo)米任何員(yuán)工(gōng)私下(xià)把産品賣給黃牛黨公司會非常嚴厲的處罰，三年前我(wǒ)們有一(yī)個員(yuán)工(gōng)賣過F碼立刻被開(kāi)除，我(wǒ)們是絕對不願意把産品賣給黃牛黨的。但是黃牛黨這個問題在中(zhōng)國也是一(yī)個很複雜(zá)的問題，他們找很多人來排隊。我(wǒ)們有一(yī)個專門的團隊防黃牛，幾乎每一(yī)周都是一(yī)個戰場。我(wǒ)們和所有的米粉是一(yī)樣的，一(yī)直在竭盡全力，但是我(wǒ)覺得打擊黃牛黨最重要的是兩招。第一(yī)招，加快爬坡進度，盡快滿足市場需求；第二，我(wǒ)也希望大(dà)家幫助我(wǒ)們拒買黃牛産品，如果大(dà)家拒絕買黃牛的産品，黃牛的産品就不會有市場，他就不會加你500塊錢。爲了防黃牛我(wǒ)們也開(kāi)通了預售系統，等三、四周就能收到。我(wǒ)們最近在探讨怎麽解決小(xiǎo)米網的購買體(tǐ)驗問題，使購買變得更容易。我(wǒ)一(yī)直談擴産，我(wǒ)們每個月生(shēng)産六七百萬部手機，大(dà)家還在抱怨，我(wǒ)們也覺得很委屈。

關鍵詞：上市

雷軍：我(wǒ)對上市公司的利弊很了解，我(wǒ)覺得它的弊端就是使管理者隻考慮眼前營收，無暇顧及長遠計劃。小(xiǎo)米在快速成長，我(wǒ)一(yī)直對小(xiǎo)米内部和外(wài)部都講，五年之内不考慮上市。過去(qù)四年多我(wǒ)們這麽講，今天依然這麽講。我(wǒ)們想把小(xiǎo)米幹成一(yī)個偉大(dà)的公司，上市隻是一(yī)個台階，或一(yī)個過程而已。你上市以後不是還需要繼續做企業嗎(ma)？而且上市需要融錢，以小(xiǎo)米的融資(zī)能力很輕松就能做到，無論是股權融資(zī)還是債權融資(zī)。這跟我(wǒ)這些年做的投資(zī)相關，我(wǒ)對投資(zī)者、投資(zī)機構怎麽想的特别了解，也知(zhī)道怎麽做一(yī)個好的企業，能得到資(zī)本的青睐。如果小(xiǎo)米能夠像阿裏一(yī)樣14年後上市的話(huà)，我(wǒ)覺得能做成一(yī)家偉大(dà)的公司。

問：阿裏是14年，但是它畢竟已經上市了，你不擔心嗎(ma)？

雷軍：我(wǒ)們還可以等10年才滿14年。

問：你不擔心管理層對你有所抱怨嗎(ma)？

雷軍：不上市我(wǒ)們也能對管理層和員(yuán)工(gōng)提供很強的激勵機制和待遇，我(wǒ)們提倡快樂工(gōng)作，小(xiǎo)米的工(gōng)作氛圍非常愉快，回報機制也很好，如果大(dà)家有興趣加入小(xiǎo)米，我(wǒ)們可以私下(xià)談。我(wǒ)們的副總裁Hugo Barra這樣世界級的巨星都願意選擇小(xiǎo)米，小(xiǎo)米沒有優厚的條件他會來嗎(ma)？尤其離(lí)開(kāi)矽谷來到霧霾重重的北(běi)京，這需要多大(dà)的吸引力？

關鍵詞：10億對賭

格力集團董事長董明珠和雷軍10億對賭“小(xiǎo)米5年能否超過格力”

雷軍：我(wǒ)們還是悠着點，如果我(wǒ)們赢了，我(wǒ)收到錢的話(huà)，我(wǒ)一(yī)分(fēn)錢都不要，我(wǒ)已經承諾了把這筆錢均分(fēn)給小(xiǎo)米員(yuán)工(gōng)和所有買過小(xiǎo)米産品的用戶。

關鍵詞：實體(tǐ)店(diàn)

雷軍：我(wǒ)們很糾結，但是可以肯定的是，我(wǒ)們不會采取傳統的渠道模式和傳統的店(diàn)面模式，我(wǒ)們考慮的是到底要不要辦像蘋果那樣的旗艦店(diàn)來做形象展示和産品體(tǐ)驗，但是我(wǒ)不想做傳統的零售店(diàn)。如果做傳統零售店(diàn)，小(xiǎo)米現在的零售價大(dà)概要再加30-40%，無論流程怎麽優化我(wǒ)們價錢都要漲30-40%，我(wǒ)相信這不是大(dà)家願意的。所以回過頭來，我(wǒ)們還是應該擴大(dà)産能，鼓勵大(dà)家從網上直接下(xià)訂單，我(wǒ)們現在隻要有貨的前提下(xià)，90%以上的訂單24小(xiǎo)時之内能應約，今天訂明天一(yī)定能送。

關鍵詞：真愛

今年8月，雷總參加了網絡興起的冰桶挑戰，成爲首個參與活動的中(zhōng)國科技大(dà)佬。挑戰成功後，雷總點了三個接力者——劉德華、郭台銘和李彥宏。衆所周知(zhī)，雷總和郭台銘是商(shāng)業夥伴關系，那麽問題來了：雷總和劉德華、李彥宏是“真愛”嗎(ma)？

雷軍：我(wǒ)覺得小(xiǎo)米信奉的是獨立不兼容戰略，因爲今天的“BAT”格局形成之後大(dà)家都要站隊，小(xiǎo)米不站隊，小(xiǎo)米希望把朋友弄得多多的，敵人弄得少少的，所以盡可能跟足夠多的合作夥伴結盟。我(wǒ)們願意跟富士康合作，我(wǒ)們願意跟百度合作，同樣我(wǒ)們也願意和阿裏和騰訊合作，跟這個世界上的強者合作，給用戶提供高品質的産品，這才是我(wǒ)最關心的事情。

關鍵詞：生(shēng)态模式

小(xiǎo)米的生(shēng)産鏈和生(shēng)态模式是怎樣的？

雷軍：我(wǒ)希望有一(yī)天你掏出小(xiǎo)米手機，你家裏所有智能設備都連在一(yī)起，一(yī)切都在掌握之中(zhōng)，使你的生(shēng)活變得更容易。你回家不用掏鑰匙門開(kāi)了、燈亮了、音樂響了，生(shēng)活變得非常舒服，這是我(wǒ)們的生(shēng)态鏈計劃。我(wǒ)們回頭會專門辦一(yī)次發布會介紹小(xiǎo)米的智能生(shēng)活，如果沒有視頻(pín)、沒有産品演示大(dà)家很難理解，這個正是我(wǒ)們在全力解決的，我(wǒ)們覺得手機就是随身帶的電腦，怎麽用這個電腦管理你的生(shēng)活，管理你的工(gōng)作，讓生(shēng)活和工(gōng)作都變得很輕松，這是我(wǒ)們正在追求的東西。

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