金融危機以來，全球鋼鐵企業基本都在掙紮中(zhōng)求存。這些企業基本都會做兩件事情———降低成本和提升産量，後者使得全球鋼鐵業的産能過剩更加嚴重。在這一(yī)行業趨勢下(xià)，鋼鐵産品的價格不免下(xià)跌，鋼鐵企業的利潤也不盡如人意。

　　近日，國際管理咨詢公司羅蘭貝格（Roland Berger）發布了名爲《挑戰鋼鐵業傳統生(shēng)存智慧》（Challenging Conventional Wisdom in Steel）的報告。該報告稱，全球的鋼鐵企業即使能夠全力降低成本，但是隻要其經營策略還是以提升産量和追逐銷售量爲主，其利潤也仍然會受到損害。

　　該報告認爲，在全球供應過剩短期内難以改善的态勢下(xià)，鋼鐵行業老一(yī)套的傳統經營模式已經将鋼企拉入一(yī)個無利可圖的惡性循環。鋼企的負責人應該了解到，經營鋼鐵企業不僅僅是制造鋼鐵，而且要通過這項業務獲得盈利。在時代飛速變化的今天，鋼鐵工(gōng)業作爲傳統工(gōng)業需要新思維來實現更好的發展。

　　供需關系的“貓鼠遊戲”

　　羅蘭貝格稱，在全球鋼材市場範圍内，供應過剩仍将存在，而市場上供應和需求之間的關系正如“貓鼠遊戲”一(yī)般你追我(wǒ)趕。

　　在全球範圍内，新增産能主要有以下(xià)幾個表現形式：第一(yī)，鋼鐵企業争相去(qù)經濟增速較快的地區新建産能以盡快完成本地化取得競争優勢；第二，當之前經濟發展增速較快的地區出現經濟增速放(fàng)緩，需求開(kāi)始下(xià)降的時候，之前新建的産能變成爲過剩産能被留在當地，企業或當地政府隻能選擇出口；第三，在全球範圍内，由于不同地區經濟發展的階段不同，當某一(yī)地區的需求和供應量下(xià)降之後，又(yòu)會有新的地區的需求和供應量開(kāi)始增長。比如，現階段中(zhōng)國和印度這兩國的供應、需求量就出現了此消彼長的情況。

　　在亞洲地區，中(zhōng)國目前由于經濟轉型升級正在進行相關削減過剩産能、淘汰落後産能等行動，但是印度方面則正積極計劃在未來10年擴大(dà)其鋼鐵産能。目前來看，印度正在進行的大(dà)型投資(zī)計劃将使得該國在未來的鋼鐵産能将得到較大(dà)的增長。比如，浦項花費(fèi)120億美元在奧裏薩邦建設項目，塔塔鋼鐵在奧裏薩邦年産600萬噸的鋼廠将于2015年投産，拉什特裏亞伊斯帕特尼伽姆公司(RINL)将在2020年使其年産能提升至1200萬噸，京德勒鋼鐵電力公司将在2020年提升年産能至1000萬噸，京德勒西南(nán)鋼鐵公司将在2025年使其年産能升至4000萬噸，印度鋼鐵管理局将在2025年使其年産能提升至5000萬噸。

　　傳統思維的惡性循環

　　該機構的報告稱，傳統行業的模式和規則，或者說“生(shēng)存智慧”，已經将鋼鐵企業帶入一(yī)個惡性循環的商(shāng)業決策中(zhōng)，使鋼企的利潤率變得越來越低。

　　在傳統的行業思維下(xià)，鋼企分(fēn)析利潤和虧損情況時會認爲銷售業務是盈利的，而固定成本較高。爲此，鋼企就會自然而然地削減成本，提升産量從而使銷售量增加，攤薄固定成本。但是，在目前供應過剩、進口量增長的情況下(xià)，提升産量就意味着價格的下(xià)跌。與此同時，爲了提升銷售量，鋼企的銷售部門就會同包括進口企業在内的競争者進行價格戰，從而引發市場價格的再次下(xià)跌。值得注意的是，産品的價格下(xià)跌在全球化的今天具有廣泛的影響，同時，對鋼鐵企業來說，價格下(xià)跌還會抵消因銷售量上升而産生(shēng)的利潤。而這使得鋼企利潤繼續下(xià)降，又(yòu)回到了這一(yī)惡性循環的起點。

　　當鋼鐵企業利潤率下(xià)降的時候，大(dà)多數企業的第一(yī)反應就是要分(fēn)攤固定成本的負擔，提升産量和銷售量。該機構表示，這一(yī)經營理念實際上将價格和産量、銷售量之間的關系簡單化了。澄清這一(yī)管理理念的錯誤可以從以下(xià)三方面來分(fēn)析：首先，鋼鐵企業分(fēn)散固定成本的成效是非常有限的，因爲鋼廠的成本結構具有很大(dà)程度上的可變性；其次，在産能利用率方面，并沒有一(yī)個明确的損益平衡點，因爲鋼企的利潤率情況取決于産量和銷售量、價格以及成本之間的共同作用；最後，更多的銷售量在價格處于低位的情況下(xià)對企業來說并不是總是好事。

　　該機構表示：“産能利用率必須和價格情況非常仔細地相匹配和平衡，多出的産量可能是有益的，但不是在任何的市場價格情況下(xià)都如此。鋼企将其經營重點轉向更加關注價格會得到更多的益處。”不僅如此，鋼鐵企業還應該認識到，将産能利用率維持在高位實際上并不能解決虧損問題，搞不好還會在市場價格下(xià)跌的時候損害到利潤。該機構的報告稱，産能利用率在40%到100%之間時，可以發現，企業的平均可變成本是固定的，而固定成本會随着産量的增長而逐漸攤薄。但是在一(yī)個特定的節點上，可以發現平均價格比平均成本下(xià)降得還要快。如附圖所示的票例中(zhōng)，當産能利用率達到95%時，就意味着鋼企出售鋼材是在虧損了。

　　爲了打破上述惡性循環，羅蘭貝格給出了三點建議：首先，在企業經營利潤下(xià)降的情況下(xià)，要更好地從真正的經濟價值角度來衡量每一(yī)個客戶合同；其次，在産能利用率和産品價格之間進行權衡；最後，對于發達國家和地區的鋼企來說，同進口産品的競争要作到不使用價格戰。

　　此外(wài)，當一(yī)個鋼企處于盈利壓力較大(dà)的時候，基本都會通過利潤和虧損的角度檢視一(yī)切經營決策。該機構的高級分(fēn)析師艾薩克表示：“通過利潤和虧損的角度看問題有時候會扭曲企業的真正情況。”價格、成本都是變化的，因此企業的經營決策應該以市場的實際情況爲準。在不穩定的市場和行業利潤微薄的情況下(xià)，這些都是需要企業關注的重要細節。

　　産品競争應揚長避短

　　面對進口産品在本土市場的競争，鋼企要認識到，通過給予産品額外(wài)的、進口産品不可比肩的附加值和服務，才是競争的上策。

　　該機構在收益管理方面的專家表示：“鋼鐵是一(yī)種大(dà)宗商(shāng)品，但是這并不意味着鋼企就要以出售大(dà)宗商(shāng)品的形式來賣鋼鐵。很多鋼企有一(yī)個誤區就是要通過降價來同進口産品進行競争。”

　　對此，該機構認爲，在這一(yī)方面鋼企的産品應該達到“最優價格”，該“最優價格”由具競争力的基準價格、硬性的産品增值服務、軟性的産品增值服務所組成。具體(tǐ)來看，首先，鋼企應該确保其與其他競争者相比，産品的基準價格要具有競争力；其次，提供給客戶的服務應增加有形資(zī)産價值以保證産品價格溢價；最後，在軟性的價值增值方面，鋼企要保持業務的靈活性，與客戶加強溝通，保證整體(tǐ)管理業務經營往來更加順暢。

　　其中(zhōng)，硬性産品價值增值方面，主要包括倉儲、附加費(fèi)、付款方式；軟性産品價值增值方面，包括将交貨期提前、客戶關系等。在倉儲方面，鋼企可以爲客戶儲存相關貨物(wù)同時允許客戶運送進入一(yī)些成品庫存；在定價方面可以加入一(yī)些額外(wài)費(fèi)用，比如将産品具有的獨特競争優勢算進額外(wài)費(fèi)用中(zhōng)；付款方式方面，根據不同客戶的财務狀況，提供合适的付款方式；在交貨期方面，鋼企對核心客戶可以爲其提前生(shēng)産流程，并且積極調配庫存以達到快速交貨；在客戶關系方面，可以與客戶通過合作共同創造價值。