擴張是一(yī)個偉大(dà)公司會面臨最大(dà)的問題，從1人到10人不難，但是當團隊擴張到1000人可能會面臨巨大(dà)的管理挑戰，相信很多管理者都有這樣的體(tǐ)會。

    在成長的階段容易犯錯，犯了錯就要快速糾正。比如Google當年到了幾百人規模的時候，有一(yī)次Larry和Sergey兩個人讨論了一(yī)下(xià)，就把全部人叫過來說“今天要做一(yī)個重大(dà)的決定，我(wǒ)們是一(yī)個技術的公司，重視個人的公司，從今天開(kāi)始不需要經理了！”所以公司幾百個人突然直接彙報給他們兩位，結果很快地，整個公司完全失控。

OKR，最“輕”的方法管理聰明人

    Google很善于學習，就此錯誤摸索出一(yī)套管理的模式，用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR，可以用來做小(xiǎo)團隊的管理，但是特色是很容易可以擴張到很大(dà)的團隊。
OKR是Intel發明的，之後被Google修改發揚光大(dà)。OKR管理系統簡單來說由下(xià)面幾個關鍵點組成：

    前面提到的公司的願景是公司的長期計劃， 爲了朝目标邁進， 公司需要制定一(yī)個一(yī)年左右的可執行計劃。這計劃的目标稱爲Objective，而key results則是從Objective有針對性地拆解出的年度結果。所以OKR就是Objective+Key Results。

遵循SMART原則

    Keyresults的制定有規可循，遵循SMART原則，其中(zhōng)S是Specific（有針對性的），M是Measurable（可衡量的），A是Attainable（可達成的），R應該是Relevant（相關的），然後T是Time-bound（有期限的）。這五個要求會讓每個員(yuán)工(gōng)的目标更具體(tǐ)實際，而不是說套空話(huà)。

    所以Intel的OKR就是制定一(yī)個年度目标，并拆解成若幹個短期key results，将key results叠加就達到了長期目标。一(yī)般年度OKR太長，還需要再拆解成爲季度OKR，甚至月度OKR。

    Google在此基礎上修改了幾點。第一(yī)點修改是每一(yī)個人的OKR都由自己參與制定，并向全公司公開(kāi)。第二點是每個人的OKR加起來就是部門的OKR，部門OKR加起來的就是事業群的OKR，事業群的OKR加起來就是公司的OKR。

    這兩點更改爲Google帶來很大(dà)的管理效率的提升。每個人、每個部門的OKR在公司内部全部公開(kāi)，跨部門溝通推進遇到阻礙的時候，雙方就可以根據彼此的OKR，了解彼此爲何驅動，重視什麽，因而降低誤解，并更容易找到共赢的合作方式。

多元化的管理者
    如果說OKR是公司運營的方法論，那麽管理者也有方法論嗎(ma)？管理者的領導力展現的方式很多，有公平的、有授權的、有霸道的、有魅力的、有民主的等等。但是從我(wǒ)在微軟、Google和蘋果所看到的，我(wǒ)個人覺得最好的管理者其實是有多種決策能力和領導模式，可以根據當時情景的需要，用正确的方法來帶領團隊。隻有一(yī)種模式的領導者無法打造出一(yī)個偉大(dà)的公司，因爲每家公司都可能面臨不同的情景，公司在沖刺的時候，需要一(yī)個有魄力的、溝通能力很強的領導者；當公司穩定下(xià)來，準備培養年輕人的時候，就需要教練型的領導者；而當公司面臨危機的時候，就需要一(yī)個獨裁型的領導者；當公司有一(yī)批能力很強的職業經理人的時候，就需要一(yī)個放(fàng)權式的管理者。

    比如說Google的Larry很溫和，但是當公司進入危機的時候，他也能抓緊缰繩來做決斷，非常果斷和堅決。很多人認爲喬布斯非常獨裁，但他也會在适當的時候用親和的魅力讓大(dà)家感覺到他們是被尊重、被愛的，來感動他的員(yuán)工(gōng)。我(wǒ)看到的比爾蓋茨、施密特，還有蘋果的一(yī)些優秀的領導者，他們都讓我(wǒ)感受到能伸能屈的領導模式。

能做出艱難的決定

    當公司輝煌的時候，不容易分(fēn)辨優秀的管理者和偉大(dà)的管理者的差别。但是，當有一(yī)天碰到困難，面臨艱難抉擇的時候，才會讓我(wǒ)們看到偉大(dà)領導者真正有别于常人的地方。
    舉個例子，雖然喬布斯是那麽驕傲、愛面子。但是在蘋果碰到财務危機時，他爲了争取時間來開(kāi)發下(xià)一(yī)代産品，把公司的股份賣給微軟、植入微軟IE、承諾用微軟Office等，就是因爲他認爲這樣公司才能活下(xià)去(qù)。對此，“果粉”們發出了無法相信的感歎，但是華爾街分(fēn)析師卻增加了蘋果的評級。

   如同蘋果這樣的“艱難決定”，是一(yī)般領導很難願意做的，因爲他們擔心外(wài)人說閑話(huà)、親友看着沒面子。但是偉大(dà)公司的領導者，如果堅信自己的決定是正确的，他們願意被媒體(tǐ)辱罵，也能接受被同行恥笑。

    所以，即使偉大(dà)、驕傲、自信如喬布斯，他依然能在需要時候放(fàng)下(xià)自己的面子，我(wǒ)也希望身爲創業者，如果确信某個決定是公司需要的，就應該放(fàng)下(xià)面子和驕傲，勇敢地下(xià)定決心去(qù)做。

                                                                                                    作者：李開(kāi)複
                                                                                                    來源：創業邦